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              格蘭仕收購惠而浦中國80天后:四大品牌如何分工?

              2021年07月30日  05:00  21世紀經濟報道  葉碧華,房子翔,胡惠 

              格蘭仕與惠而浦中國將分別實行“雙品牌”戰略,后者將運營惠而浦、帝度兩大品牌。

              “而今邁步從頭越。”7月28日,格蘭仕集團與惠而浦中國(600983.SH)在安徽合肥召開品牌升級戰略發布會,這是格蘭仕完成部分要約收購惠而浦中國后,雙方共同舉辦的首次聯合活動。

              會上,惠而浦中國與格蘭仕集團分別對外展示了其最新品牌矩陣,作為惠而浦(中國)總裁的95后“創三代”梁惠強也首次對外分享上任這80多天以來的工作。

              21世紀經濟報道記者在現場了解到,接下來惠而浦中國將以“惠而浦”“帝度”作為兩大主力品牌,聚焦白電領域,而格蘭仕集團將以“格蘭仕”以及新推出的“易廚”品牌,主攻生活電器。

              “多品牌戰略矩陣的發布,是希望通過品牌定位的差異化,指導產品的差異化,滿足更多維度的消費需求。”惠而浦(中國)股份有限公司總裁梁惠強表示,隨著惠而浦中國雙品牌升級,公司將重新出發。

              新常態下,惠而浦中國將全面開放合作,做好品牌生態融合。“一方面,充分整合格蘭仕的全產業鏈優勢,調動雙方在品類上的互補優勢;另一方面,惠而浦中國也將以用戶為中心,基于多業態、多結構的平衡營銷策略,通過品牌差異化、產品差異化、營銷差異化,全方位響應全渠道合作伙伴的發展需求。”梁惠強說。

              大刀闊斧改革

              28日的合肥一直下著細雨,但來自全國的惠而浦經銷商、供應商伙伴依然冒雨趕到現場,見證這一歷史時刻。

              此前的5月7日,惠而浦中國以公告形式宣布,格蘭仕要約收購公司51.1%控股權已完成交割,這場始于去年8月的收購案總算塵埃落定,惠而浦集團將繼續作為惠而浦中國的股東,持有約20%的流通股。

              格蘭仕收購惠而浦中國,被業界視為近一年國內家電企業收購外資品牌的經典案例。“這是一個歷史性、里程碑的一天。”格蘭仕集團董事長、惠而浦(中國)股份有限公司董事長梁昭賢曾在今年的328年會上表示,格蘭仕已經從量變到質變,是一個里程碑式的飛躍,以此肯定這起收購對于格蘭仕的重大戰略意義。

              隨著收購的順利完成,外界目光開始轉移到格蘭仕對惠而浦中國的整合之上。要知道,無論是之前的合肥三洋,還是后面的惠而浦,在中國的發展一直未及預期。

              財報顯示,去年惠而浦中國的營業總收入為49.44億元,同比減少6.39%,歸屬于上市公司股東凈利潤-1.5億元。今年第一季度,惠而浦中國實現營收14億元,同比增長59.98%;歸屬于上市公司股東凈利潤虧損近2500萬元。但該公司在一季度財報中表示,預計本報告期至下一報告期期末經營將實現扭虧為盈。

              梁惠強在接受記者采訪時坦承,民族品牌運營或收購國際品牌的成功案例非常少,但他認為格蘭仕的信心來源于與惠而浦集團十多年、幾代管理層的深度信任,“兩家企業在價值觀上有著很多共同點,所以這次合作既熟悉,大家又有共同語言。”

              在他看來,惠而浦在中國市場仍然有廣闊的潛力,“之前因為一些戰略上的搖擺,很多措施沒有落實到一線,所以導致在經營結果上、在整個品牌的宣傳上走了很多彎路,我想只要我們能夠堅持戰略方向,真正把產品打磨好,惠而浦作為一個國際的高端品牌,在中國市場會有非常大的潛力。”

              自擔任總裁一職以來,梁惠強對惠而浦中國進行了大刀闊斧的改革,采取了包括重新聚焦到品牌本身、調整組織架構、開發套化產品、處理過去積壓的質量問題等系列措施。據其透露,此前惠而浦中國把很大部分資源和精力放在營銷渠道上,不少區域采取承包或依賴某些全國性的KA做深度捆綁的方式來操作,這些是導致惠而浦品牌“忽高忽低”的錯誤決策之一,都需要整改。

              “惠而浦中國經歷過國資、日資、美資,文化上、歷史上都非常復雜,要改變這艘巨輪的軌跡,需要一定的魄力。”梁惠強希望,能夠通過大刀闊斧的改革,從組織架構、日常管理規定、業務運作的模式,乃至于企業的節奏和思想,注入格蘭仕的元素。

              四大品牌首次同臺

              根據發布會現場消息,接下來格蘭仕與惠而浦中國將分別實行“雙品牌”戰略,惠而浦中國將運營惠而浦、帝度兩大品牌。其中,惠而浦著眼于中高端市場,將自身定位為國際高端品牌,產品覆蓋冰洗、廚電等,滿足高端用戶的消費需求;另一品牌帝度則瞄準追求自在生活、注重顏控細節的“Z世代”青年群體,主打冰洗產品,定位民族品牌。

              同時,為順應市場的存量升級趨勢,惠而浦的產品策略將圍繞全球化、套系化、產品化三個方面,利用惠而浦在全球的研發設計制造平臺,提供套系化的解決方案,進行場景化家居空間的升級。梁惠強指出,“未來我們希望通過品牌的差異化指導產品的差異化,為不同圈層、不同需求的用戶在我們的品牌陣營帶來不同的產品體驗。”

              在惠而浦(中國)股份有限公司銷售副總裁辛家寧看來,惠而浦在產品方面有著豐富的積累。據其介紹,在惠而浦的產品矩陣中,冰箱覆蓋了全平臺三千到三萬元價位段;洗衣機在四千元到兩萬元的價格區間都有產品布局;洗碗機則擁有線上線下的多品類組合;此外,針對其余嵌入式廚電,惠而浦也將同步引入全球產品,同時積極推動本地化的研究。

              而在渠道策略方面,他告訴記者,惠而浦中國未來將施行全渠道、全方位戰略。針對不同細分渠道匹配不同產品組合,同時聚焦單品打造爆款產品,穩定產品體系、價格體系以及政策體系,重視渠道前置。

              據辛家寧透露,惠而浦中國的全渠道目標策略包括要在KA渠道打造Top100商圈以及Top100平店;傳統代理商渠道打造1000家形象店、布局1萬家活躍網點;在工程渠道進行深度合作簽約戰略客戶超過50家、地產客戶超過100家;在新渠道方面,線上商城擁有超過50萬會員;同時建立500家專賣店。為此,惠而浦將在下半年開展3000場的促銷活動,以及60場的高端的產品體驗會,滿足推廣需求。

              與此同時,格蘭仕集團也會執行雙品牌戰略,旗下的格蘭仕品牌定位為領先、精品的民族品牌,而當天首次亮相的“易廚”則定位為國民潮牌,以滿足“Z世代”時尚、新潮需求為主。

              至此,格蘭仕集團、惠而浦中國旗下四大品牌矩陣雛形已形成,接下來就是如何搶奪存量市場、開拓增量市場的問題。

              對于格蘭仕集團旗下兩個品牌的具體產品定位,格蘭仕中國市場銷售總監吳毅表示,以微波爐為例,線上以400元作為區隔線,以上為格蘭仕品牌,以下為易廚;線下則600元作為區隔。電烤箱線上線下分別以300元、500元區隔;生活電器線上線下均以300元區隔;蒸烤箱以格蘭仕為主、易廚主打差異化個性化;格蘭仕廚電走中高端路線,易廚針對中低端市場為主;此外,格蘭仕還會涉足空冰洗以及商用產品,易廚則暫不涉足。

              梁惠強認為,經過這次品牌和產品線的梳理,可以初步解決格蘭仕、惠而浦中國部分產品重合的問題。他透露,未來格蘭仕會逐漸淡化冰洗,而廚電由于涉及多個品類,格蘭仕和惠而浦也會進行一定的區分。

              對于榮事達品牌,梁惠強表示“原則上以后不會再操作”,至于具體如何處置,他透露,目前已經與合肥市政府等相關方面達成初步一致意見,但不便透露過多詳情,預計很快就會對外公布。“我只能說不管是榮事達,還是其他品牌,多頭管理是不行的,一定要集中管理,我們要做的品牌必須要有集中管理的基礎,才能夠投資源去做。”梁惠強說。

              21世紀經濟報道記者注意到,自今年5月12日起,格蘭仕先后5次增持惠而浦(中國)股份,截至6月29日,格蘭仕在惠而浦中國的持股比例增至53.77%。截至7月28日收盤,惠而浦中國股價為8.42元,公司總市值64.53億元。

              梁惠強透露,目前其全部精力都已放在惠而浦中國。同時他也坦言,上任以來的系列改革措施所觸動到的人、利益并不少,但“只要是正確的,對上市公司長遠發展利好的,都會堅持去做”。

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