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              企業家訪談|宗慶后拉動內需新思路 娃哈哈百億現金激情擴張

              2020年05月01日  07:00  21世紀經濟報道  包慧 

              ?“我認為要提振經濟,只有拉動內需,中國是一個14億人口的大市場,只要內需上去了,再高速發展多年沒問題。”

              寒冬之際,一向穩健的娃哈哈卻另類“激進”了起來。

              4月28日,杭州市清泰街160號娃哈哈集團總部,在這棟樸素的六層小樓里,宗慶后再度接受21世紀經濟報道記者獨家專訪,詳解他對于疫情和電商的思考。

              疫情下的危機時刻,很多企業面臨的最大問題是現金流不足,撐不到疫情結束后報復性消費的那一天。這個問題在娃哈哈則不存在。

              在全面停擺的2月份,娃哈哈虧損不過1個億。但其銀行賬戶上一如既往地趴著100多億的現金,這樣計算,娃哈哈可以停擺10年都不會倒閉。而事實上,娃哈哈在3月份就恢復了八成產能,4月銷售已經比去年同期增長三成。

              所以在實體經濟哀鴻遍野,很多企業裁員降薪、全面收縮戰線的時候,娃哈哈反而趁機大舉擴張。宣布將投入數十億元推出四個新的電商平臺,并“抄底”人才,要招10萬個社交零售商。

              2018年娃哈哈集團董事長宗慶后在接受21世紀經濟報道記者獨家專訪時總結其經營哲學為“專注主業,小步快跑”。所謂“小步”,是指在決策上要小心謹慎,小步擴張,發現不對立刻撤退止損。“快跑”是指機會一旦出現,就迅速行動,把握機遇,不能猶豫。

              在中國民營企業家中,宗慶后非常特殊。他幾十年如一日堅持兩大原則:一是不做金融和房地產這些“來錢快”的行業,二是不負債經營,哪怕現在一舉推出四個電商平臺投資要耗去幾十個億,他還是堅持全部由自有資金投入。

              娃哈哈從一個校辦企業的經銷部發展為如今總資產近400億元的中國飲料行業龍頭企業,有堅守,也有因時而變。環境變了,消費者變了,娃哈哈也變了。這次娃哈哈大舉進軍電商,是否也踏在節點?

              宗慶后。視覺中國

              應對疫情:娃哈哈逾百億現金存款

              《21世紀》:有沒有測算過娃哈哈的現金流,安全嗎?

              宗慶后:非常安全,我們在銀行還有一百多億的現金存款。

              《21世紀》:公司受疫情影響有多大,收入跟去年同期比下降了多少,復工復產的情況如何,訂單有沒有受到影響,有沒有裁員降薪?

              宗慶后:今年2月份差不多虧了一個億,因為動不了工,固定支出還是有。我們在湖北省內有三個生產基地,分別在武漢、宜昌和紅安,武漢是最后一個恢復生產的基地。

              娃哈哈幾萬名員工中沒有一個被感染的,所以娃哈哈是第一批復工的企業,3月我們產能恢復到80%左右。4月銷售就比去年同期增長31%,訂單比去年同期增長21%,正在恢復。

              沒有裁員降薪,反而準備大幅擴招。首先娃哈哈圍繞“大健康”和“智能制造”兩個方向向全球招募千余名高層次人才,包括營養功能支持工程師、保健食品研發工程師等。其次我們新建的電商平臺還要招十萬個社交零售商。想找十萬個剛畢業的大學生,每人給他十萬貸款,來做我們的保健品經銷商。

              《21世紀》:4月份銷售為什么能同比增長31%,是因為疫情后的報復性消費嗎?

              宗慶后:不是,報復性消費并沒有出現。主要是因為我們準備得比較早,行動得也快速,銷售增長主要是通過各種各樣的運營方式擴大銷售實現的。

              《21世紀》:娃哈哈受疫情影響并不大?

              宗慶后:現在整體市場受到疫情影響是有所萎縮的,但疫情過去后預計會有反彈。所以現在我們更主動,更抓緊時機搶占市場。

              比如在疫情期間線下不能推廣,我們就要求經銷商、批發商、零售商建立微信群,在微信群中開推廣會。另外,我們也在找合伙人,把產品送到社區,機關企事業單位等。

              宗慶后說,娃哈哈電商平臺是在線上建立的全新銷售渠道,不會觸動原有的線下價格體系。視覺中國

              電商布局:堅決不燒錢買流量

              《21世紀》:自建電商平臺的想法是在疫情之前還是疫情發生后才有的?

              宗慶后:疫情之前就有了,但是疫情讓這個想法更加大膽和清晰。疫情之前我只想建一個保健品的電商直銷平臺,推動線上與線下渠道相結合,打造數字化營銷平臺。疫情之后,我決定建四個。

              《21世紀》:所以疫情之前娃哈哈只想打造一個保健品電商平臺,但是疫情后娃哈哈決定一口氣推出四個電商平臺?

              宗慶后:疫情發生之前我們就想建垂直細分領域保健品電商平臺,娃哈哈的主業在從“安全走向健康”,所以希望生產健康食品、保健食品,滿足消費升級需要。如果要建一個新的保健品銷售渠道,電商渠道還是相對最容易的。而且現在沒有電商平臺專門賣保健品。

              另一個是食品飲料銷售平臺,我們把經銷商、批發商、零售商,都集成在這個平臺上,他們去下訂單發貨就更方便了,同時也可以為其他的企業賣食品飲料產品。

              我們的線下渠道已經非常強了,現在出口企業出口受阻,世界各國都受到疫情的沖擊,正在衍生為全球金融危機和經濟危機。那么國內的出口企業怎么辦?出口沒法做,國內市場競爭又太激烈。我們自建電商平臺可以幫部分出口企業解決銷售。

              跨境電商平臺,因為現在國內消費升級,我們進口一些國外優質產品,把一部分消費拉回到國內來。第四個平臺就是哈寶游樂園,是專門給年輕人交流、分享、購物的線上平臺。

              其他三個平臺我們預備在今年“618”電商節正式啟動,跨境電商平臺因為全球疫情的關系要等到第二波才能推出來。

              《21世紀》:電商平臺的流量紅利期已過,自建平臺最大的問題,就是流量從哪里來?娃哈哈的品牌的延展力,能夠支撐起來做電商平臺嗎?

              宗慶后:關于流量問題,我是堅決不會燒錢買流量的。我們的平臺主要幫工廠直銷,一方面杜絕假冒偽劣,一方面跳過中間環節可以拿到更公平合理的價格。保健品電商平臺我們想招收10萬個創業者來做零售商。

              食品飲料電商平臺要把33年打造的覆蓋近萬家經銷商、幾十萬家批發商、幾百萬家銷售終端的聯銷體網絡都納入進來,讓每一家線下店都能成為電商倉庫或中轉站,每一位店內銷售員都是配送員。如毛細血管般深入全國各地的縣鎮鄉村,將產品以最快的速度、最低的成本鋪向全國。

              《21世紀》:縱觀廠商關系從來都是博弈,很難有企業同時既做“廠”,又做“商”。娃哈哈這次從廠跨界到商,準備好了嗎,原有的體系、產品、運作細則能否匹配?

              宗慶后:我們電商平臺是在線上建立的全新銷售渠道,不會觸動原有的線下價格體系。

              《21世紀》:幾十萬家批發商、幾百萬家銷售終端,對你自建食品飲料電商平臺是什么看法?

              宗慶后:對經銷商沒什么影響的,沒有沖突。更方便他們通過這個平臺去訂貨,也可以給他們增加銷量。我不可能為了新的電商渠道把我原來的線下根基經銷商渠道給破壞了。

              《21世紀》:過去你說不抵制也不擁抱,到現在自建平臺積極擁抱電商,是什么促使了你的這種轉變?

              宗慶后:我從來沒有抵制電商,我抵制的是燒錢買流量和假冒偽劣產品擾亂市場。疫情發生以來,到處封路封城封小區,大量消費都從線下轉移到了線上如今消費者的網購習慣已經養成。所以大勢不可違。但隨著疫情緩解消費者線下消費趨勢已經回升,人總是要出門的,不可能永遠在家依靠網購。

              《21世紀》:這四個平臺總計要投入多少資金?

              宗慶后:大概幾十個億。

              《21世紀》:錢從哪里來,有銀行貸款嗎?

              宗慶后:沒有,全部都是自有資金。

              《21世紀》:銀行行長們聽到后要哭了。

              宗慶后:沒有,行長們也很喜歡我們。因為我們給他解決了存款的指標啊。

              《21世紀》:這些電商平臺都是你負責?你現在主要精力花在什么地方?

              宗慶后:現在是我在負責籌備,后期肯定會交給管理層。我現在事情很多,開發保健品、采購設備、建造廠房等等。

              《21世紀》:危機時刻是最考驗公司的時候,除了等疫情結束后反彈外,公司采取了哪些自救的措施,娃哈哈今年還有什么其他擴張計劃?

              宗慶后:圍繞我們的電商平臺,我們現在在建立自己的保健品生產基地。

              《21世紀》:進軍電商平臺是否有助于娃哈哈從傳統制造業到生產、管理、銷售的數字化轉型?

              宗慶后:實際上,娃哈哈早都在做數字化轉型了,數字經濟是浙江省的一號工程。娃哈哈最早期整線引進國外先進生產線,后來引進單機,自己集成自動化生產線,現在自行設計規劃智能工廠。

              幾年前我們就已感覺到,工業機器人將是人工智能制造業發展的重要方向,很多傳統制造企業采購設備,娃哈哈卻選擇自主研發,這是娃哈哈繼食品飲料之外最重要的產業。娃哈哈已成為國內食品飲料行業唯一具備自行研發、自行設計、自行安裝調試設備能力的企業。現在是自用為主,未來還要走向市場。

              談經濟:提振內需才是根本

              《21世紀》:2020年疫情對國內經濟的影響你預計有多大?

              宗慶后:影響很大,關鍵是全球疫情還在演化,所以對我們的出口影響很大,過去講的發展的“三駕馬車”出口、投資、消費,現在出口和投資都靠不上了。我認為要提振經濟,只有拉動內需,中國是一個14億人口的大市場,只要內需上去了,再高速發展多年沒問題。

              中國4億中產階級的消費升級拉動了過去幾年國內經濟的快速發展,但是現在他們在國內能消費的都消費了,之后又都去國外消費了,比如買奢侈品、出國旅游、送子女出國讀書。

              現在關鍵是拉動剩下10億人的國內消費,還有把4億中產階級在國外的消費拉回來一部分,比如說把免稅店開到國內來。

              針對廣大的農村市場,國家是不是考慮限制農產品的進口,因為國外進口的農產品比國內農民生產的還便宜。提高農產品的價格,以鼓勵一部分農民工回鄉就業增加收入。

              還有為企業減稅,比如說將企業所得稅減少5%-10%,但限定減的部分必須用于給員工加工資,否則就不給你減稅。這樣城市居民收入就增加了。城市和農村居民收入的增加,消費自然就拉動起來了。現在年輕人的消費觀念也改變了,他們愿意消費也敢于消費,只要收入增長了消費自然會起來。

              《21世紀》:現在各地都在發放消費券,對這個措施怎么看?

              宗慶后:現在政府雖然有各種對企業的救濟,比如說貸款,但根本就放不出去,因為企業復工復產了,但沒有訂單,沒有需求,他們貸來錢不知道做什么生意,所以有的就流入炒房了。所以現在要提振經濟的關鍵和根本還是拉動內需。政府想盡辦法想幫企業渡過難關,但是要在源頭上有需求才能有訂單,沒有需求給什么政策都沒有用。

              《21世紀》:經過這次疫情,很多民營企業都在反思自己的商業模式有沒有抗風險能力,你怎么看?

              宗慶后:民營企業尤其是中小型民營企業倒閉的很多。另外還有一部分過度投資、過度負債的企業,現在就很難撐過去。現金流穩健的,我認為還是可以撐過去的。

              《21世紀》:你認為應該如何支持民營企業?

              宗慶后:現在政府是很支持民營企業的,我認為關鍵是要拉動內需,讓老百姓都有能力消費、愿意消費,讓民營企業都能開門做生意。

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